Scopriamo facilmente sui motori di ricerca il divario di attrazione tra le due competenze: ricercando la parola Followership otterremo circa un milione e mezzo di risultati, facendo la stessa ricerca con la parola Leadership le voci salgono a 860 milioni.
Non tutti arrivano o desideriamo raggiungere ruoli di leader, mentre ognuno e in più circostanze è sicuramente seguace, collaboratore. Inoltre, sviluppare alcune caratteristiche come collaboratore aumenta la possibilità di essere in futuro anche un buon leader. È evidente come, la stessa persona può ricoprire, contemporaneamente, entrambe le posizioni in diversi ambiti o all’interno della gerarchia.
Risulta indispensabile accoglierne in modo positivo l’importanza e sviluppare la competenza di saper essere follower.
L’espressione followership non ha un preciso corrispettivo italiano. Potremmo definirla come la competenza a collaborare e supportare, con il proprio impegno, la realizzazione di obiettivi comuni.
Il termine “followership” sembra richiamare ad uno stereotipo negativo, al seguire pedissequamente, senza percorrere la propria strada e l’avere uno status inferiore. In realtà̀, il termine followership deriva dal verbo to follow e fa riferimento ad un’azione diretta e intenzionale, dove il suffisso – ship rimanda ad un processo, un movimento volontario di qualcuno che guardando un altro andare in una determinata direzione, decide per sua scelta, di seguirlo nella medesima strada.
In modo analogo il termine leadership (dal verbo to lead ) rimanda all’azione di guidare, condurre, andare per primo. I due concetti vanno di pari passo.
Ciò̀ che sta alla base del concetto di leadership e followership è la relazione quale aspetto imprescindibile poiché́ riguarda la presenza dell’altro rispetto al quale ci poniamo in relazione seguendolo (follower) o conducendolo (leader).
Leadership e followership sono concepibili come ruoli in relazione, relazione all’interno della quale il follower, facendo attraverso le proprie conoscenze e competenze, il proprio percorso professionale e personale, è in grado di arricchire, costruire o ispirare il leader.
Sono tre gli aspetti cruciali alla base della relazione leader-follower:
- Reciprocità e complementarità
- Asimmetria per definizione
- Obiettivo comune tra chi guida e chi segue.
La followership è quindi “una partnership dove persone competenti si uniscono per raggiungere ciò̀ che da sole non sarebbero in grado di conseguire” (Kelley,1992)
Il modello di Robert Kelley
Lo schema realizzato da Kelley si sviluppa su due dimensioni comportamentali che il follower possiede ed esercita: il pensiero critico (autonomo o dipendente) e l’impegno (passivo o attivo). In base a questi due parametri possiamo identificare cinque diversi stili di followership: l’alienato, il conformista, il passivo, il pragmatico e il seguace efficace. È quest’ultima la figura a cui tendere per essere buoni collaboratori: essere capaci di pensare autonomamente e impegnarsi per raggiungere la missione credendoci con convinzione.
Dotato di pensiero critico indipendente, il seguace efficace non si lascia condizionare dal ruolo o dal livello gerarchico, comportandosi in modo uniforme con tutti. Valutando bene i rischi, affronta con assertività le situazioni di conflitti. È in grado di affrontare i cambiamenti di cui l’organizzazione necessita, condividendone gli scopi e, quando serve, esprimere con empatia le proprie opinioni a chiunque. È consapevole del proprio ruolo e agisce con iniziativa, mettendo volentieri le sue competenze al servizio del gruppo.
Per sviluppare la propria rilevanza nella collaborazione, oltre a diventare esperti del settore specifico in cui operiamo, dobbiamo lavorare su specifiche capacità: resilienza, coraggio, integrità, spirito di cooperazione e capacità relazionali.
Sempre secondo Kelley, il contributo del leader sui risultati incide solo per il 15%, mentre il 75% dipende dai collaboratori. Il raggiungimento degli obiettivi è influenzato dalla qualità della collaborazione tra i membri della squadra. I follower condizionano la riuscita di un progetto, così come il leader influenza la qualità dei follower che compongono gruppo.
I capi privi di fiducia in sé stessi e nelle proprie capacità tenderanno a creare squadre di conformisti. I capi che non cercano il confronto e la condivisione d’idee, porteranno alla a gruppi composti prevalentemente da passivi. Un leader autorevole, invece, sente la necessità di collaborare con seguaci efficaci, persone coraggiose e capaci di pensare in maniera autonoma, mettere in discussione quello che non condividono, fornendo alternative valide sulle quali costruire insieme il miglioramento continuo.
Il modello di Chaleff
Chaleff elabora il modello del Seguace Coraggioso in base coraggio di: sostenere il leader, assumersi la responsabilità per scopi comuni, sfidare costruttivamente i comportamenti del leader, partecipare a qualsiasi trasformazione necessaria e infine prendere una posizione per prevenire gli abusi etici. Da questi comportamenti, Chaleff identifica quattro stili di followership: la risorsa, l’implementatore, l’individualista e il partner. Quest’ultimo sostiene fortemente il leader, ma sfiderà e metterà in discussione comportamenti e prassi del leader quando ritiene necessario farlo, ha quindi le caratteristiche del Seguace Coraggioso.
Il modello di Kellerman
Kellerman (2007) propone un nuovo modello fondato proprio sul concetto di engagement in cui identifica differenti tipologie di follower in base al posizionamento lungo un continuum che va dal non sentire o fare assolutamente niente all’essere invece appassionatamente impegnati e coinvolti. Classifica, in base al livello di engagement 5 categorie: l’isolato, lo spettatore, il partecipante, l’attivista e l’irriducibile.
L’isolato e lo spettatore di Kellerman hanno un profilo simile rispettivamente a quello dei passivi e degli alienati della tipologia di Kelley: si tratta di persone che non si sentono parte dell’organizzazione e si mimetizzano al suo interno.
In conclusione, quali sono quindi le caratteristiche della followership efficace?
Entusiasmo, versatilità, onestà, affidabilità, credibilità, pensiero indipendente e critico, coraggio di sfidare il leader, impego per raggiungere performance elevate, iniziativa, assunzione di responsabilità, professionalità nel proprio lavoro, volontà di agire attivamente per la missione aziendale, comunicazione efficace e capacità relazionali.
Deborah Palma
Fondatrice e Leader di Angels