Ilaria Bellini junior Legal & Hr presso Angels, People, Business and Organization Guardians intervista Marco Merolla.

Marco ha alle spalle un background prevalentemente in aziende multinazionali: dopo laurea e master ha avuto un’esperienza in pubblicità e comunicazione in Edelman e in Redbull.

In seguito ha lavorato per GALBANI Group Lactalis, per quasi 5 anni, dove ha ricoperto prima il ruolo di product manager nel dipartimento marketing con focus su prodotti Horeca, poi la posizione di brand  & category manager.

Successivamente ha fatto il suo ingresso in BIALETTI, come marketing manager, dove si occupava sia del business delle macchine da caffè sia del lancio del caffè Bialetti.

Poi si è spostato nell’ambito degli elettrodomestici, prima per Indesit successivamente per Whirlpool dove ha diretto per la regione EMEA il marketing e la business unit KitchenAid occupandosi del brand, dello sviluppo prodotto e del coordinamento dei mercati, per diventare infine Direttore Marketing e Vendite in Whirlpool Italia.

In questo momento sta svolgendo un Executive MBA presso HEC di Parigi, mentre svolge una serie di lavori consulenziali con focus su  start up seguendo in particolare la green economy nell’ambito food.

Marco è di recente entrato nel network di Angels, il team di professionisti senior dalle competenze sinergiche e complementari in Change Management, Sviluppo Organizzativo, Risorse Umane, Legal e Marketing, creato da Deborah Palma.

Low probability, hight impact. Questa locuzione anglosassone indica alcuni eventi – che possono spaziare dall’ambito ambientale, a quello sanitario, economico, geopolitico – che hanno scarse possibilità di verificarsi ma, se ciò accadesse, che avrebbero un forte impatto sul sistema globale. La crisi sanitaria che stiamo attraversando rappresentava, fino a qualche mese, fa proprio questo: un rischio ad altissimo impatto, ma scarsamente probabile. Questo mette immediatamente in rilievo come un approccio di risk management si rivela quanto meno provvidenziale  nel contesto in cui viviamo. La funzione del risk management è infatti quella di proteggere e incrementare il valore di un’azienda, non solo tenendo conto dei rischi ma anche considerandoli come un’opportunità. Quanto ritiene lei che la cultura del risk management (processo di gestione del rischio) sia presente nelle imprese Italiane?

Occorre subito dire che la dinamica che ci stiamo accingendo a vivere cambia inevitabilmente le prospettive del futuro. Secondo il mio punto di vista sicuramente ci sono aziende che hanno la cultura del risk management ma questo non basta: se la cultura del rischio non è un valore guida in azienda rischia di rimanere solo un mero esercizio intellettuale. In tutta onestà credo che prima del 2020 poche aziende avevano il vero risk management come valore guida.

Quando si parla di rischio bisogna fare infatti una doppia valutazione. C’è in primis un processo che riguarda la comprensione del business environment a 360°: regulation, politica, tendenze; un’azienda dovrebbe poter analizzare tutto in maniera continuativa perché bisogna partire dal presupposto che «the next storm is always coming». Ma da solo non basta se non si attivano i processi culturali tali da potere utilizzare le informazioni che si raccolgono e trasformarle in nuove direttrici strategiche.

La bravura del management dovrebbe quindi essere lavorare su due piani temporali: gestire il presente attraverso l’analisi ma essere pronti a gestire gli imprevisti futuri ottimizzando l’utilizzo delle informazioni che si raccolgono.

Non basta prevedere il pericolo connesso ad esempio al cambiamento climatico ma occorre individuare, nella previsione delle conseguenze sociali le direttrici di opportunità su cui investire, quelle che per il covid sono state digitalizzazione, e-commerce e smartworking.

Un’azienda che vive nella cultura del quarter perché ha come punto di riferimento esclusivamente gli azionisti e i mercati molto difficilmente potrà fare il passaggio post pandemia. Se invece un’azienda inizia a cambiare e lavora su tanti altri stakeholder come la comunità , il territorio, il dipendenti, i consumatori, iniziando ad operare sul lungo termine sicuramente aumenterà la propria propensione e capacità di guardare al futuro e di valutare i rischi.

Quando Paul Polman, storico CEO di UNILEVER, iniziò a guidare il gruppo verso una cultura sostenibile che potesse avere un impatto positivo sul mondo, sul clima e sulla comunità scelse e impose di smettere di guardare ai risultati trimestrali con l’obiettivo di osservare i risultati a lungo termine.

Capì che era in corso una trasformazione che in quel momento in pochi vedevano, ma che in un futuro prossimo avrebbe radicalmente le scelte dei consumatori e modificò la struttura aziendale per coglierla.

Qual è il sentiment delle imprese in questo momento, considerando il superamento della fase «0»?

Ci sono settori che sono particolarmente colpiti in positivo e altri in negativo da questa crisi, come spesso accade il new-normal portato da un evento acceleratore come una shock sistemico non distrugge nulla ma solo crea condizioni e regole del gioco nuove in cui alcuni business model risultano vincenti, altri da adeguare e altri ancora semplicemente superati.

Gli ultimi 2 sono quindi  chiamati a cambiare e  fare degli adeguamenti per poter ripartire. Cosa non sempre facile perché richiede managerialità, cultura del cambiamento e investimenti.

Richiede poi la capacità di trovare un giusto equilibrio tra il “tanto non cambia nulla e tutto torna come prima” e la corsa a “cambiare a tutto a priori”.

Ecco dal mio osservatorio  vedo ancora non tantissimi casi virtuosi nell’ intercettare la giusta via di mezzo, ma quelli che lo hanno fatto già volano.

Concretamente cosa cambia nelle imprese dopo questa emergenza?

Dipende molto dal business in cui si opera ma sicuramente un tratto comune a tutti è la fruizione remota di servizi che avrà un ruolo sempre più rilevante e che cambia le aziende sia verso l’interno con il tema smart-working che verso l’esterno con l’ e-commerce.

Il passaggio al giusto livello di smart-working è un’opportunità di cambiamento nel modo di organizzare il lavoro quasi obbligatoria ma assolutamente strategica e non tattica, non possiamo semplicemente spostare quello che si faceva in ufficio a casa con una webcam accesa.

Dobbiamo andare incontro ad un cambiamento della cultura dell’impresa e del modo di organizzare il lavoro dove vincerà saper lavorare per per progetti, per obiettivi e avere manager molto portati alla delega. Tutta una serie di soft skills che possono apparire banali ma sono le più complesse da raggiungere.

In tal senso pur da fan della prima ora dello smart working e pur restando entusiasta dei benefici che la maggiore flessibilità casa/ufficio potrà darci, osservo con perplessità alcuni dibattiti e movimenti un pò eccessivi che paiono spinti dalla moda del momento o dalla voglia di fare saving più che da una interiorizzazione reale del fenomeno.

Il famoso modello delle 7S (systems, structure, strategy, skills, staff, shared values, style) ha un take away chiave: le 7S da cui dipendono le performance, devono essere tutte perfettamente allineate e andare in una direzione univoca. Mai come in questo passaggio di epoca dimenticarlo avrebbe effetti catastrofici.

L’ e-commerce è invece la grande opportunità aperta dalla digitalizzazione e accelerata dal covid, non bisogna limitarsi però a vederlo come un canale, il tema chiave è che si sono enormemente ridotte le distanze tra aziende e consumatori, la necessità di disintermediazione decresce. Ad ognuno poi trovare il giusto mix tra esperienza fisica e digitale per soddisfare il consumatore multi-canale. Vista così si capisce la portata storica del cambiamento e dell’opportunità per industria e retail.

 

C’è qualche aspetto che nella situazione post covid potrà considerarsi migliore rispetto a quella pre covid?

Direi di si si, mi ripeto ad esempio sui due punti di cui sopra e sulle loro caratteristiche più positive.

Io lavoravo in un’azienda che già sperimentava lo smartworking due giorni a settimana, ma ce ne erano tante che non avevano mai fatto neanche un’ora di smartworking Trovare questo nuovo equilibrio ha effetti enormemente positivi sullo stress da commuting e sull’ambiente.

Così anche per l’e-commerce perchè senza dubbio rappresenta una soluzione, un’opportunità, un vantaggio, considerando che questa possibilità non esclude in alcun caso l’esperienza fisica che anzi un consumatore fygital cerca sempre di più.

Infine il mio auspicio più grande è che si arrivi ad una accelerazione di tutto quello che riguarda la green economy non solo di facciata: molti si sono resi conto che l’ambiente è fragile e al tempo stesso che puntare sul green rappresenta un’occasione di sviluppo economico poiché comporta investimenti. La transizione green è la più grande opportunità di sviluppo economico degli ultimi 60 anni, e in Europa siamo in tal senso avanti grazie al lavoro della Commisione Europea tradotto nel EU Green Deal che sta già indirizzando le scelte di investimento di molti.

In conclusione direi che volendo vedere il lato positivo, tutte quelle opportunità il cui processo era già avviato, grazie al Covid in un mese sono state rese reali e tangibili.