Un esempio di Organizational Capital dal Grand Budapest Hotel

film di Wes Anderson del 2014

Abbiamo analizzato precedentemente il film come un viaggio di formazione che parte dal colloquio di selezione a cui Gustave, stimato consierge della struttura, sottopone Zero, giovane immigrato, per la posizione di Lobby Boy, e attraversando tutte le fasi della magistrale esecuzione del people management, arriva alla realizzazione del succession plan. Quali sono le capacità e competenze manageriali agite dai due protagonisti verso il resto della struttura organizzativa e degli stakeholders in questo viaggio di formazione e nell’intricata trama del film?Nel suo piano di inserimento, il nostro Zero impara in fretta l’importanza di sapersi inserire con velocità ed efficienza nell’organizzazione. Inoltre, si districa con successo nella gestione delle priorità e nel lavoro per obiettivi del proprio ruolo pur vivendo il frenetico day by day aziendale: tutte capacità e competenze che i manager delle Piccole e Medie Imprese sono chiamati a coltivare.

Il nostro Gustave è, nella nostra reinterpretazione del film in chiave manageriale, essenzialmente un HR Angel di una PMI, che in un mondo che cambia deve “saper fare tante cose” e possedere una solidità professionale che gli permetta di attivare ciò che serve anche quando il contesto è in continua  e veloce evoluzione.  Un HR Angel infatti deve essere capace di muoversi in contesti sempre più volatili e cangianti, impiegando circa il 20% del suo tempo pensando alla struttura organizzativa in cui lavora, e così facendo crea processi e best practices che diventano un vero e proprio capitale (al pari dei mezzi della produzione) per l’impresa. Interrogarsi su come si possa migliorare l’organizzazione vuol dire investire su risultati e sostenibilità, ovvero agire la capacità di change management per affrontare e vincere in un mondo che cambia.

 

Il punto critico risiede nelle giuste domande da porsi: cos’è l’organizzazione: un semplice filo rosso? O chi è l’organizzazione? Chi connettere? Rendere tutti gli attori in una società consapevoli di tutto ciò che accade al suo interno? Filtrare le informazioni a seconda dell’interlocutore? Quali mezzi usare? Le risposte a queste (e molte altre) domande costituiscono il capitale organizzativo di una società, l’Intangible Capital di difficilissima misurazione, perchè comprende l’insieme di azioni che costituiscono il filo rosso di cui si parlava sopra.

 

Ecco la risposta di Gustave che ci mostra l’Intangible Capital della società delle chiavi

 

L’organizzazione intesa quindi non semplicemente come il filo rosso che collega le varie scrivanie, talvolta in parti diverse del mondo. Per essere efficace nel produrre risultato, non bastano spesso le grandi energie e risorse spese nel cercare “talenti”, ma emerge come fondamentale la comunicazione per garantire il flusso adeguato di informazioni in diverse forme (documenti, linee guida, networks di persone…) tra questi attori diversi e lontani.

Favorire il giusto contesto e motivazione è il modo per far sì che i propri manager vedano valore nel riflettere sul proprio lavoro e l’impatto che ha su quello degli altri e, conseguentemente, sui risultati.

Saper valutare e valorizzare i talenti individuali e dei team, è necessario per rendere le competenze distintive di successo disponibili e fruibili all’organizzazione attraverso un sistema di comunicazione efficace e veloce nel cogliere i cambiamenti.

 

Diventa quindi fondamentale per le aziende, anche e soprattutto di piccole e medie dimensioni, volendo affrontare in modo competitivo il mercato, rendersi visibili ed attrattive a 360° in tutta la filiera: fornitori, shareholders, partners, clienti e particolarmente dipendenti e manager, presenti o potenziali che dovranno tenere vivo e attivo il filo rosso, in sintonia con i cambiamenti e le innovazioni  per anticipare e risolvere problemi, captare segnali e opportunità  e creando efficacia, valore e quindi risultato.

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Deborah Palma, Founder & Leader

& Franco Caliò, HR Angel